Souffrance au travail : Le « sale con » en entreprise a un coût

Source: http://cgt.byrad.org/spip.php?article275

Le professeur de management de l’université de Stanford, l’américain Robert Sutton, détaille pour « Les Echos » sa très sérieuse théorie « zéro-sale-con ».

L’Américain Robert Sutton a le sens de la formule. Pour preuve, le célèbre psychologue opérationnel et professeur de management de l’université de Stanford fait, depuis quelques mois, un tabac avec son dernier opus : « Objectif zéro-sale-con » aux Editions Vuibert. Un guide de survie face « aux connards, despotes, enflures, harceleurs, trous-du-cul et autres personnes nuisibles qui sévissent au travail ».

« Il existe une tradition dans les cercles universitaires de se gargariser de gros mots, souligne Robert Sutton. C’est une glorification de l’argot destinée à rester fidèle à la lettre des sujets étudiés. »

Tout est parti d’un constat simple : les « sales cons » sont partout. Selon une étude récente menée à l’université du Nouveau Mexique, leur présence nuisible affecte le quotidien de 47 % de la population active aux Etats-Unis (contre 16 % au Danemark). Pis, le dommage qu’ils infligent se mesure non seulement en insomnies et séances chez le psychiatre, mais aussi en coût pour l’entreprise. Un coût réel que Robert Sutton intitule CTSC (coût total des sales cons).

Une loi en Europe ?

« Une entreprise de nouvelles technologies m’a raconté avoir évalué le CTSC d’un de ses meilleurs vendeurs à 160.000 dollars par an, affirme Robert Sutton, attablé à un café sur le campus de Stanford. Mais c’est encore pire, et plus coûteux lorsque la colère, le mépris et la peur dominent le lieu de travail, et que les employés craignent de faire des suggestions, ou tout simplement de faire leur travail normalement. » « Objectif zéro-sale-con » est né d’un article éponyme publié en 2005 dans la prestigieuse « Harvard Business Review ». « Ils m’ont proposé de publier le livre à condition de « nettoyer » le titre. J’ai refusé, raconte l’auteur. Aucun autre terme ne transmet une telle résonance émotionnelle. Si j’en crois tous les emails que je reçois, c’est un terme que beaucoup de gens dans beaucoup de pays trouvent authentique ; ça leur parle. » De son propre aveu, Robert Sutton se fait simplement l’écho d’un débat grandissant sur un thème ancien. En 2002, Lars Dalgaard, PDG de la société de logiciels SuccessFactors, s’est affiché publiquement comme un « sale con » reconverti et a instauré l’objectif « zéro-sale-con » dans son entreprise. Il l’a intégré notamment dans la liste de clauses signées par chaque nouvelle recrue, inspirant le sujet d’un article de Robert Sutton dans la très sérieuse publication sur le management « McKinsey Quaterly ». Par ailleurs, les syndicats aux Etats-Unis et en Italie, notamment, se sont récemment saisi du problème et ont lancé des actions pour renverser le tabou sur le fléau des managers, qui font de la vie au travail un enfer. Pour la seconde année consécutive, l’AFL-CIO (America’s Union Movement) a ainsi décerné l’été dernier les prix de sa compétition « Mauvais Patron ». Parallèlement, une législation est à l’étude en Europe, tandis qu’en Angleterre, les blogs fleurissent pour dénoncer les brutes dans les cercles universitaires.

Robert Sutton n’y va pas par quatre chemins : les « sales cons » sont une sale engeance, néfaste pour les individus et le fonctionnement de leur organisation. En premier lieu, il invite le lecteur, via des tests, à évaluer honnêtement s’il fait partie de cette triste tribu ou pas et, le cas échéant, offre des remèdes (affronter son passé, ne pas traiter les inférieurs hiérarchiques avec condescendance, s’éloigner des « sales cons » contagieux qui vous entourent, se rappeler ce qui vous rapproche d’autrui, etc.).

Comment les repérer ?

Il donne aussi des indices de repérage des « sales cons » (insultes personnelles, envahissement de l’espace d’autrui, intimidation verbale et non-verbale, humiliations publiques, interruptions grossières, pour n’en citer que quelques-uns). Quant à la gestion personnelle des relations difficiles, Robert Sutton suggère de cultiver l’indifférence et le détachement émotionnel, de limiter les contacts, et de chérir les petites victoires. Des méthodes plus proactives consistent à exposer leur tempérament au grand jour, les rééduquer éventuellement (possible uniquement pour les« sales cons occasionnels », par contraste avec les « sales cons certifiés ) et leur faire face.

Pour autant, Robert Sutton se défend d’avoir rédigé un appel à « la gentillesse sucrée ou à la douceur niaise ». « Les décisions difficiles, les conversations pénibles sont souvent nécessaires, et même saines, dans le monde du travail ; la question, c’est si elles humilient ou pas, indique-t-il. Le risque, c’est lorsqu’elles justifient des jeux d’ego et de pouvoir. »

Pour autant, ajoute-t-il, « certaines organisations bénéficient énormément de leurs sales cons ; Steve Jobs [le fondateur d’Apple et Pixar, NDLR] est le cas par excellence ». Il revient donc à chaque organisation d’évaluer les coûts et les bénéfices.